سمینارهای مدیریت و رهبری: در این دورانی که ما در آن به سر می بریم یکی از مهمترین جنبه های مدیریت رهبری است، به ویژه رهبری ارتباطات. در رهبری ارتباطی، شرکت ها به ارتباطات (به معنای تبادل اطلاعات) بین کارمندان بهای بیشتری می دهند چرا که آن را موتور حرکت تجارت خود میشمارند.یک مدیرلازم نیست که همه چیز را بداند ولی از وی انتظار می رود تا بتواند بهترین بهره وری را از دانش کارمندان خود داشته باشد و برای این کار باید قادر باشد با آن ها ارتباط فعال برقرار کند.



 



 

بنابراین، مدیران باید فعالانه به کارمندان خود گوش دهند و همیشه با آن ها گفت و گو کنند تا کانال ارتباطی بینشان باز باقی بماند.یک فضای باز برای ارتباطات به مدیران اجازه میدهد که بهترین استفاده را از دانش کارمندان خود برده و در عین حال محیط کاریشان را پر انگیزه کنند. در ادامه ما به برخی از برنامه های سمینارهای رهبری و مدیریت خود اشاره می کنیم.

 

اهداف:

  • به پیش بردن شرکت،
  • درک پویایی گروه و هدایت موثرتر آن،
  • ترفیع کارمندان و رسیدن به بهترین نتایج،
  • ایجاد انگیزه در کارمندان.

 

گروه های هدف:

  • مدیران اجرایی، میانی و مدیران گروه ها.

 

محتوا:

  • درک الگوها، عقاید و مقرراتی که سیستم های مشارکتی چند ملیتی را مستحکم می کند،
  • بهبود مهارت های ارتباطی و پرورش یک حس مشارکت و عضو جامعه بودن در اعضا،
  • درک مدیریت و رفتارهای آدمی،
  • طرح اهداف موثر و واقع بینانه،
  • تنظیم اهداف شخصی و گروهی،
  • استفاده بهینه از نقاط قوت و دانش کارمندان،
  • ایجاد انگیزه و قوت قلب در کارمندان،
  • انجام ارزیابی عملکرد در خلال کار،
  • راندن ارزیابی عملکردها به سمت اهداف مشخص،
  • مقابله با استرس،
  • شناسایی انواع گوناگون کشمکش های مدیریتی،
  • هدایت و مشورت رساندن به کارمندان.

 

روش شناسی:

  • کلاس های درس، مباحثات، کار در گروه و بازی کردن در نقش.

 

مدت زمان دوره:

  • دو روز برای جلسات آغازین،
  • دو روز برای جلسات میانی پس از شش ماه،
  • یک روز هدایت.

 

تعداد شرکت کنندگان

6 تا 8 نفر.

شهریه

بنا به توافق

 

در این قسمت به برخی ابزارهای رهبری که ما طی سمینار بر روی آن ها کار می کنیم به صورت خلاصه شرح می دهیم :

  شنیدار فعالانه (1)

 شنیدار فعالانه یکی از قوی ترین ابزارهای رهبری ارتباطات مدرن است و به صورت کلی مدیرانی که بیشترین تاثیر را بر کارمندان خود بگذارند شنوندگان خوبی هم هستند. کارمندان مایلند مدیرشان درکشان کند و لازمه درک آن ها شنیدن شرح حالشان است. در عین حال، شنیدن فعلانه خود عاملی است که باعث ایجاد انگیزه می شود.هر چند خیلی از مدیران ادعا می کنند شنوندگان خوبی هستند اما معمولا به علت خود محوری انسانی به آن چه دیگران می گویند خوب گوش نمی دهند 

ﺍﺩﺍﻣﻪ



2) خودآگاهی و تصور دیگران: یک مدیرباید آگاه باشد که تصوری که از خود دارد ممکن است با تصوردیگران از وی متفاوت باشد. یک رهبر ممکن است خود را یک شنونده خوب بداند اما در حقیقت حتی بلد نباشد خوب به سخنان کارمندانش گوش فرادهد. وضعیت برای کارمندان هم تفاوتی نمی کند.
 

ﺍﺩﺍﻣﻪ



3) وضعیت روانی-سنی انسان ها (ایگو استیت ها):

در ارتباط برقرار کردن با کارمندان یک مدیرباید به نیکی آگاه باشد که لازم است کارمندانشان را مانند بزرگسالان مورد خطاب قرار دهد یعنی مکالمه یک بزرگسال با بزرگسال دیگر. هر انسانی سه مرحله سنی والد، کودک و بزرگسال دارد که هر کدام به فراخور موقعیت در ارتباطات انسانی به کار برده می شوند.

ﺍﺩﺍﻣﻪ




4) انگیزه: مدیران باید از فرضیه انگیزش و اینکه کارمندان چگونه پرانگیزه می شوند آگاه باشند. زیاد پیش می آید که مدیران دو اشتباه رایج را مرتکب شوند. یکی اینکه فکر می کنند آن چه به خود آن ها انگیزه می دهد برای کارمندانش هم انگیزنده است. برای مثال کار کردن برای ساعات طولانی ممکن است برای یک مدیرمشکل زا نباشد و حتی ایجاد انگیزه کند ولی برای کارمندی که زندگی شخصی اش برایش از اهمیت برخوردار است ناامید کننده است. اشتباه دیگری که رهبران زیادی مرتکب می شوند

ﺍﺩﺍﻣﻪ



5) فرایند های تنظیم هدف:

  در هر سازمانی تنظیم اهداف یکی از مهمترین ابزارهای مدیرتی به شمار می آیند. مدیرکل بر اساس استراتژی ها و انتظارات شرکت سهامی اهدافی را در سطح راهبردی تعیین می کند. این اهداف به مدیران میانی و سایر زیردستان داده می شود که می توانند اهداف راهبردی یاد شده را به اهداف مشخص تر روزانه بشکانند و به کارمندانشان وظایفی محول کنند تا با انجام آن به این هدف ها برسند.

ﺍﺩﺍﻣﻪ

6) تشکیل گروه:
:همانطور که در قسمت انگیزه نشان دادیم رهبران می توانند با تشکیل گروه هایی که در آن کارمندانشان با هم برای رسیدن به هدفی معین به هم کمک می کنند انگیزه شان را بالا ببرند. بنا به نظر تاکمن و جنسون همه گروه ها یک فرایند پنج مرحله ای را تجربه می کنند و رهبران باید ترتیبی دهند که مطمئن شوند در این فرایند همواره برای پشتیبانی از کار گروهیشان حاظر هستند. این پنج مرحله بدین شرحند:

ﺍﺩﺍﻣﻪ

7) مدیریت کشمکش:

کشمکش بخشی از زندگی در شرکت های سهامی است و مدیریت سازنده آن حتی می تواند عملکرد اعضای درگیر را بهبود داده و در نتیجه شرکت با راندمان بالاتری عمل کند. نکته مهم این است که نباید به هر قیمتی از کشمکش دوری گزید. کشمکش ها محصول اختلاف در عقاید و منافع و راهبرد رسیدن به اهداف در یک سازمان هستند. ﺍﺩﺍﻣﻪ

8) ارزیابی عملکرد:

 در مدیریت ارتباطات مدرن مرور عملکردها یکی از مهمترین ابزارها به شمار می آیند. به هر حال، کسی نمیخواهد کارش را در زمانی بیشتر از مدت تعیین شده انجام شود و هیچ بازخورد مناسبی هم دریافت نکند. بازخورد یکی اثر تشویقی و محرک بر روی کارمند دارد و از لحاظ روان شناسی همان اثر دوستانه دست بر شانه زدن را دارد. ﺍﺩﺍﻣﻪ

 

© M.Khorasani Consulting